Dans le secteur privé, et pour les secteurs ayant la plus grande incidence, une entreprise en expansion — ou entreprise en forte croissance — se définit par son taux de croissance, que ce soit en matière de revenu généré ou de personnel. Dans l’idéal, ces mesures tournées vers l’extérieur s’accompagnent d’une transformation à l’interne : innovation, investissement, expansion de réseau, processus opérationnels et professionnalisation ou formalisation des fonctions et des rôles connexes, ou encore accroissement de l’adoption et de la part de marché. Il faut plus qu’un bon produit pour permettre aux entreprises technologiques de réussir, et il en va de même dans le secteur public.

Introduction d’un modèle de maturité de produit pour le secteur public

Au Service numérique canadien (SNC), nous avons développé une ébauche interne de modèle de maturité pour nos produits. Nous l’avons testée sur notre suite de produits existants – des ajouts à la technologie ministérielle interconnectés, créés pour le gouvernement et destinés à améliorer la prestation de services numériques. Pour veiller à inclure une variété de types de produits, de contextes, d’histoires et de besoins en matière d’évolution, nous avons misé sur l’expertise et la contribution de divers responsables de produit et de soutien. Nous avons également pris pour base des travaux existants dans ce domaine, comme les outils de David Eaves et Ben McGuire ou le modèle d’évaluation de maturité numérique de Think Digital (pages en anglais), et nous espérons poursuivre le dialogue avec les équipes de gouvernements numériques, au Canada comme à l’international. En tant qu’outil de planification, le modèle développé par le SNC permet de comprendre et de communiquer le niveau de maturité de chaque produit et de veiller à ce que les conditions soient réunies pour permettre sa croissance. 

Nous présentons maintenant notre modèle dans le cadre de notre engagement en matière de travail ouvert. Il servira de ressource à la communauté du gouvernement numérique et nous invitons les équipes qui l’utiliseront ou souhaitent présenter leur propre version à nous faire part de leurs recommandations, de leurs critiques et de leur histoire. Vous trouverez un aperçu du modèle ci-dessous et la version complète sur Google Docs, dont vous pourrez faire une copie pour votre usage personnel

Le secteur privé dispose de modèles détaillant cette trajectoire de croissance et ces facteurs de succès. Toutefois, ces modèles sont plus difficiles à appliquer au contexte unique du gouvernement numérique. Dans le secteur public, il se peut que les produits internes fonctionnant bien à grande échelle privilégient l’adoption élargie et la stabilité des opérations à un revenu à haute croissance ou encore à la dotation. Au lieu d’évaluer des produits individuels, les modèles existants dans le secteur public se concentrent sur le niveau de maturité numérique ou technique d’un organisme afin d’offrir des solutions techniques et de réunir les conditions nécessaires au succès. Selon la logique implicite de ces modèles, si l’organisme est sain et mature, les produits qu’il crée ne peuvent que réussir. Un bon modèle de maturité en matière de produits permet d’évaluer à la fois la performance à un moment donné et les besoins. Il devrait pouvoir s’adapter aux logiciels optionnels comme aux outils obligatoires à l’échelle de l’organisme, qu’ils soient créés par le gouvernement ou qu’ils fassent l’objet d’un approvisionnement partiel. Appliqué à une suite entière de produits, il peut permettre de déceler les modes de fonctionnement et les lacunes d’une équipe, ainsi que les besoins, les capacités et l’ordre de priorités au sein d’un organisme.

Définition de la croissance : un aperçu

Fig. 1 : Diagramme circulaire du modèle de maturité, divisé en huit sections colorées représentant différents domaines : architecture intégrée, équipe, marché, production, clientèle, données, mesures et gouvernance, respect des politiques. Chaque section comprend des couches concentriques appelées aspiration, émergence, croissance, maturité et déclin, ce qui correspond aux différents niveaux de maturité. Chaque segment détaille les compétences ou caractéristiques clés pour le domaine représenté.

Phases :

Le modèle traverse différentes étapes de maturité, de l’aspiration à l’émergence, puis à la croissance, à la maturité et au déclin. À cela s’ajoutent une phase de découverte (avant le développement et au début de celui-ci) ainsi qu’une phase de mise hors service. Tous les produits ne se placeront pas aussi naturellement dans chaque phase : certains sont plus matures d’un point de vue donné (comme les fonctionnalités) et moins matures d’un autre (comme le marketing). Certains peuvent entraîner des besoins d’approvisionnement uniques pour certains composants clés, tandis que d’autres seront intégralement créés à l’interne. Certains bénéficieront d’un financement dès le départ, tandis que d’autres chercheront à obtenir un financement continu après le lancement. 

Catégories :

Au-delà du développement du produit et de l’ajout de fonctionnalités, le modèle couvre tous les éléments nécessaires à la maturation d’un produit, des compétences de l’équipe et de la gouvernance du produit au soutien technique, à la satisfaction de la clientèle et à la conformité aux politiques en passant par la documentation et par les mesures et données relatives à la performance. Les catégories diffèrent de la structure existante du SNC, ce qui est un choix délibéré : nous travaillons de manière extrêmement collaborative, ce qui peut ne pas correspondre à certaines autres équipes numériques. 

Indicateurs :

Chaque catégorie comprend un certain nombre d’indicateurs, qui sont les activités ou mesures dont un produit typique aurait besoin à chaque phase de maturité. Un produit en phase d’aspiration ne ferait pas l’objet d’une mise en marché active, mais l’équipe aurait besoin d’une idée générale relative à la manière de faire adopter le produit, à la part de marché que le produit pourrait avoir et aux cas d’utilisation par la clientèle. Un produit en phase de croissance ferait l’objet d’une pratique marketing et d’un plan de croissance actifs. Les observations faites durant les démonstrations à la clientèle et les tickets de soutien seraient transmis à l’équipe dans le cadre d’une boucle de rétroaction positive. Un produit en phase de déclin pourrait ne plus faire l’objet d’une pratique marketing active ou d’une mise à jour de la documentation, à part pour ce qui a trait aux approches automatisées ou en libre-service et au maintien de la base de clientèle existante. 

Premières observations :

1. Le travail relatif à un produit commence avant que la moindre ligne de code soit écrite, et avant que la clientèle soit intégrée. La phase de découverte comprend :

• Analyse initiale du marché, de la compétition et des utilisateur·rice·s.
  • Le produit est-il unique en son genre dans le domaine concerné, ou existe-t-il une solution intégrée dont l’approvisionnement repose sur un contrat pluriannuel, ou encore une multitude de petites solutions au sein des ministères?
• Compréhension de l’environnement politique au sein duquel le produit devra fonctionner.
  • D’un point de vue théorique, le concept du produit est-il conforme à la Loi sur la protection des renseignements personnels?
• Compréhension de la culture et du processus gouvernemental.
  • Le problème que le produit vise à résoudre concerne-t-il un domaine pour lequel les utilisateur·rice·s sont épuisé·e·s par le changement ou lassés par la stagnation, ou un domaine pour lequel le moment est bien choisi pour améliorer les choses d’un point de vue politique et bureaucratique? 

2. Le travail relatif à un produit se poursuit également au-delà de la phase de déclin et durant la phase de mise hors service. Il comprend le transfert de connaissance, la transition ou le départ des utilisateur·rice·s, la documentation et la narration. Les vestiges d’un produit mis hors service et l’expertise acquise par l’équipe en cours de route peuvent donner naissance à un produit d’avenir.

3. Le modèle de petites équipes de produit internes, agiles et indépendantes doit vite affronter le Goliath de la politique gouvernementale, qui vise à garantir l’uniformité et la cohérence et à réduire les risques. De plus, les limites en matière de financement et de dotation nécessitent des économies à grande échelle concernant les besoins communs à plusieurs produits. Le modèle vise à réunir les mesures d’équipe, les facteurs de succès et les fonctions cruciales centralisées nécessaires à la maturité d’un produit. Il est également utile à la mise hors service du produit en bonne et due forme une fois que celui-ci n’est plus utile ou qu’il devient obsolète.

4. Il est difficile pour les équipes de produit de garder en tête toutes les variables relatives à la trajectoire d’un produit, surtout quand les voies de développement, les complexités et les défis sont multiples. La plupart d’entre elles ont leurs propres systèmes de suivi pour mesurer les progrès, qu’ils soient numériques ou non. Ces outils peuvent être incroyablement efficaces pour le suivi d’un produit unique, mais ils ne permettent pas à la haute direction et aux autres équipes de comparer différents produits ou des objectifs communs. 

Le modèle n’a pas vocation à remplacer les feuilles de route et la planification propres à chaque produit, mais à offrir un langage et une méthodologie communs et à aider à identifier les dynamiques qui pourraient entraîner des problèmes systémiques sur lesquels plus d’une équipe devrait concentrer ses actions et son attention. Au-delà de cela, nous espérons que ce type d’outil apportera des réponses à une question plus complexe : comment savoir qu’un produit est suffisamment mature pour rassurer les plus sceptiques des clients potentiels ou pour servir l’ensemble du gouvernement? 

Applications possibles

• Vous êtes cadre et responsable d’une suite de produits. Vous cherchez des renseignements sur les barrières et besoins systémiques au sein de votre portefeuille ou souhaitez évaluer quand vous pourrez réaffecter des ressources pour soutenir un nouveau produit.
• Vous êtes gestionnaire de produit et vous avez votre propre méthode pour suivre l’évolution de votre produit, mais vous utilisez cet outil pour communiquer avec la haute direction et les autres responsables d’équipe au sujet de l’état du produit. Vous pouvez également inviter votre équipe à noter votre produit et utiliser les différentes perceptions comme point de départ pour vos discussions d’équipe. 
• Vous êtes PDG et devez savoir quand un produit est suffisamment mature pour être présenté comme une solution intégrée fiable pour une adoption à grande échelle. 
• Vous êtes responsable d’une fonction centralisée relative à un produit, comme le marketing ou la sécurité, et vous devez prendre des décisions relatives aux ressources et aux tâches correspondant aux plans de croissance du produit. 

Faites-nous part de votre point de vue!

Si vous ou vos équipes utilisez le modèle, ou si vous avez des commentaires sur son application, nous aimerions beaucoup connaître votre avis! Envoyez-nous un courriel ou contactez-nous sur LinkedIn. Nous avons hâte de collaborer avec vous tou·te·s afin de développer ce modèle pour de meilleurs produits numériques au sein du secteur public.