Les débuts du Service numérique canadien…

L’argument en faveur du gouvernement numérique

Les avancées technologiques, de concert avec la réceptivité du secteur privé aux demandes des clients, ont rehaussé les attentes des citoyens à l’égard des services numériques. Les institutions financières permettent aux clients de vérifier leurs soldes, de transférer des fonds ou de payer des factures rapidement au moyen d’applications mobiles. Les détaillants en ligne offrent plus de choix, la livraison sur demande et des retours faciles. Uber, Airbnb et d’autres organisations actives de l’« économie de partage » perturbent et restructurent les industries établies. À une ère numérique où les citoyens s’attendent à un service adapté et fluide, les gouvernements doivent être à la hauteur du défi. Bien que les entreprises du secteur privé soient passées à un modèle de prestation où « il y a une application pour cela », trop souvent encore, la réponse du gouvernement est « il y a un formulaire papier pour cela ».

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) définit le gouvernement numérique (en anglais seulement) en ces termes :

« [...] Le fait de repenser la prestation des politiques, des programmes et des services du gouvernement par l’entremise d’outils numériques habilitants, comme étant intégré aux stratégies de mobilisation des gouvernements, en vue de façonner les valeurs publiques. [Le gouvernement numérique] se fie à un écosystème qui relie les gouvernements, les organisations non gouvernementales, les associations de citoyens et les particuliers, et rend possible un tel écosystème, à l’appui de la production de données, de services et de contenu et de l’accès à ceux‑ci à l’aide d’interactions avec le gouvernement. » (traduction)

Le gouvernement numérique va au-delà de la prestation des services électroniques et du libre‑service. Il touche à chaque facette de la façon dont les gouvernements gèrent la prestation des services et mobilisent les citoyens et les intervenants – et il tire parti des avancées numériques pour permettre aux citoyens d’accéder aux services n’importe où, n’importe quand. À long terme, le gouvernement numérique peut contribuer à accroître la mobilisation et la confiance entre les citoyens et le gouvernement, en plus de rendre les institutions publiques plus inclusives, plus efficaces, plus responsables et plus transparentes.

Lorsque la migration en ligne des services du gouvernement du Canada a commencé à la fin des années 1990 et au début des années 2000, le Canada était considéré comme un chef de file dans le monde. Dans l’indice de 2016 de l’Organisation des Nations Unies (ONU) sur le gouvernement électronique, le Canada a chuté de trois rangs pour s’établir au 14^e rang dans l’ensemble – tout juste derrière d’autres administrations qui ont déployé d’importants efforts en vue de réformer la prestation de leurs services numériques (c’est‑à‑dire, les États‑Unis, qui se sont classés au 12^e rang, et l’Estonie, qui s’est classée au 13^e rang). Le Royaume-Uni et l’Australie se sont classés au premier et au deuxième rang dans l’ensemble, disposant tous deux d’une organisation distincte consacrée aux services numériques.

La taille organisationnelle, la portée des changements et la complexité de la prestation ont été désignées comme des facteurs qui peuvent ralentir les efforts des gouvernements visant à moderniser la prestation de leurs services, à s’adapter aux priorités et aux attentes en évolution et à tirer le maximum des possibilités qu’offrent les technologies et les outils numériques améliorés. La capacité limitée de recruter, de maintenir en poste et de mettre à contribution les personnes dotées des plus grands talents du numérique dans les organisations du secteur public vient aggraver une capacité déjà réduite de s’adapter. Afin de demeurer pertinents et aptes à faire face aux changements dans un monde numérique, les gouvernements doivent accélérer leur cheminement vers la modernisation et mieux exploiter le potentiel du numérique dans la conception et la prestation de leurs services. Cette transformation numérique du gouvernement ne consiste pas simplement à acquérir les plus récentes technologies ou à restructurer les sites Web ou les services en ligne – elle consiste à exploiter les nouvelles technologies, compétences et approches afin de moderniser le gouvernement et, ce faisant, d’améliorer la vie des citoyens.

Ce que font les autres gouvernements

Les gouvernements de partout dans le monde et de tous les ordres font face à des enjeux semblables en ce qui concerne la transformation numérique. Plusieurs pays ont élaboré des stratégies ciblées afin de mieux tirer parti des possibilités numériques qui peuvent répondre aux besoins et aux attentes des clients. Un grand nombre d’administrations, telles que les États‑Unis, le Royaume-Uni et l’Australie, ont aussi réagi en créant des organisations consacrées aux services numériques qui mettent l’accent sur :

• l’innovation des services centrée sur l’utilisateur;
• le prototypage rapide des solutions numériques;
• la réforme de l’approvisionnement, pour déployer plus efficacement les avancées technologiques;
• une meilleure utilisation des données, pour améliorer les services et mesurer les résultats.

Les mandats de ces organisations de services numériques varient quant à leur portée et à leur maturité. Une analyse des expériences d’autres administrations révèle ce qui suit.

• Le Royaume-Uni a lancé le Government Digital Service (GDS) en 2011 dans le but de rendre les services plus simples, plus rapides et plus clairs, et numériques par défaut. Il a créé des remous en travaillant à la vue du public et en utilisant des logiciels libres, ainsi qu’en faisant appel à des experts primés de la conception. Le GDS a par ailleurs joué un rôle central sur le plan de la gestion des dépenses liées à la TI au gouvernement du Royaume-Uni, en réformant les systèmes d’approvisionnement en TI et en établissant des normes numériques destinées à évaluer la qualité des services en ligne.
• La Nouvelle‑Zélande a mis sur pied la Digital Transformation Team en 2013 dans le but de collaborer avec les organismes en vue de l’adoption d’une approche centrée sur l’utilisateur et d’offrir des services de bout en bout plus simples et fluides pour les événements importants de la vie.
• Les États‑Unis ont établi 18F en 2014, de même que le United States Digital Service (USDS), afin de contribuer à la transformation des activités de TI du gouvernement fédéral et d’améliorer les services orientés vers le public. Même si le United States Digital Service fait partie du bureau exécutif du président, l’organisme 18F, plus axé sur les projets, fonctionne selon un modèle de recouvrement des coûts au sein du Technology Transformation Service de la Government Services Agency. Les deux équipes utilisent beaucoup de logiciels libres, et elles recrutent des talents venant d’entreprises technologiques établies ainsi que d’entreprises en démarrage de lieux comme la Silicon Valley. Les deux bureaux du numérique des États‑Unis ont également réalisé d’importants travaux relativement aux processus d’approvisionnement afin de permettre les approches des logiciels libres et la participation des petites entreprises.
• Le gouvernement australien a établi la Digital Transformation Agency (DTA, anciennement le Digital Transformation Office) en 2015 afin de collaborer avec divers organismes pour investir dans les technologies qui soutiennent les services numériques, de diriger la transformation des services gouvernementaux en vue d’offrir une meilleure expérience aux Australiens et d’assurer une orientation et une surveillance relativement aux dépenses gouvernementales liées à la TI. La DTA a démarré promptement ses travaux en adoptant des normes de conception et des outils venant directement du GDS du Royaume‑Uni.
• D’autres gouvernements ont accompli des progrès notables – et, dans certains cas, d’avant‑garde – comme l’initiative de la société numérique e-Estonia de l’Estonie. L’infrastructure numérique de l’Estonie – y compris le système d’identification électronique des citoyens, les signatures numériques et X‑Road, une couche d’échange sécurisé de données utilisée par les banques, d’autres entreprises et les services publics – offre un niveau de sécurité et de fiabilité qui n’a pas son pareil dans le monde.

Au Canada, l’Ontario a mis sur pied les Services numériques de l’Ontario au Bureau du Conseil des ministres afin de diriger la mise en œuvre stratégique du programme numérique du gouvernement et de faire avancer la transformation dans tout le gouvernement. Le gouvernement de l’Ontario a nommé une ministre responsable du gouvernement numérique, et créé un poste de directeur du numérique de niveau de sous‑ministre. On compte également des exemples, sur la scène municipale au Canada, de stratégies numériques ciblées et de réformes organisationnelles, comme, à Vancouver, avec la création du poste de directeur du numérique chargé de faire avancer la transformation numérique dans toute l’administration municipale, ou encore, le lancement de la stratégique numérique de la Ville de Calgary en 2014.

Les activités qui sont réalisées par les bureaux centralisés de services numériques dans d’autres pays sont dispersées partout dans le système et se trouvent généralement à un niveau de maturité plus faible au gouvernement du Canada. Bien que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) joue un rôle de surveillance des grands investissements dans la TI et établisse l’orientation générale en matière de normes de service et de l’utilisation de la TI, en fin de compte, il revient à chaque ministère de déterminer comment il utilise et intègre les technologies, ou encore comment il adopte les approches numériques à l’appui de la prestation des services. En effet, les ministères demeurent directement responsables de la prestation des services à leurs clients. Même s’il y a des foyers d’innovation dans le contexte de la prestation des services numériques au gouvernement fédéral, cette situation a conduit à une mosaïque d’approches décousues et à une orientation stratégique insuffisante. Il est donc difficile, pour les ministères, d’appliquer des approches centrées sur l’utilisateur à la prestation des services, ou d’instaurer des méthodes agiles où la rétroaction des utilisateurs est prototypée et intégrée au processus d’élaboration des services d’une manière uniforme. Vu les engagements récents, par le gouvernement, d’améliorer la prestation des services aux Canadiens, le moment était propice pour commencer à examiner ce à quoi devrait ressembler une approche canadienne en matière de gouvernement numérique.

En septembre 2016, le SCT a entrepris une série de séances de mobilisation sur le gouvernement numérique. L’objectif était de solliciter les commentaires d’intervenants issus de divers milieux afin d’éclairer une approche canadienne en matière de gouvernement numérique. Tout en n’ayant pas été conçu comme un exercice de consultation générale des citoyens dans le sens traditionnel, l’exercice a permis de tirer profit de l’expérience d’autres administrations et de recueillir les commentaires des intervenants d’un océan à l’autre.

Les séances ont eu lieu dans 20 villes et 10 provinces et territoires au total entre septembre 2016 et février 2017. Ont pris part à ces discussions plus de 1 000 personnes, représentant plus de 200 organisations des secteurs suivants :

• gouvernements provinciaux et administrations municipales;
• fournisseurs du secteur des technologies, entreprises en démarrage, entrepreneurs, incubateurs d’entreprises et accélérateurs;
• organisations de technologies civiles, collectivités et organismes à but non lucratif;
• établissements d’enseignement, milieu universitaire et étudiants.

La rétroaction et les commentaires ont aussi été recueillis au moyen de plusieurs autres voies, comme le courriel, les rencontres bilatérales, les tweets employant le mot-clic #GCnumérique et les événements de réseautage. Des discussions ont également eu lieu avec des homologues internationaux de plusieurs pays qui ont entrepris des initiatives de transformation numérique, y compris le Royaume-Uni, les États‑Unis, l’Estonie, la Nouvelle‑Zélande et l’Australie.

La discussion s’est articulée autour de quatre grands thèmes :

• S’organiser pour offrir le numérique
• Talent numérique
• Conception et prestation de services numériques
• Mise en place des bons fondements

Dans tous les cas, les résultats de ces discussions ont été notés et catégorisés par thème dans le but d’éclairer les points importants figurant dans le présent rapport. Même si chaque séance était centrée sur divers sujets, selon les participants, les quatre thèmes énumérés ci‑dessus traduisent l’essence des discussions. Le reste du présent rapport s’articule autour de ces thèmes principaux et précise les questions clés qui ont été soulignées par les intervenants lors de ces discussions à titre de considérations clés alors que le gouvernement du Canada s’emploie à adopter une approche canadienne en matière de gouvernement numérique.

D’après l’expérience d’autres organisations du secteur public, il est devenu évident que l’intégration de nouveaux outils et de nouvelles techniques et approches numériques aux organisations gouvernementales traditionnelles nécessite une réévaluation fondamentale des structures de responsabilisation verticales traditionnelles qui sont caractéristiques du secteur public. Tel que l’ont montré des administrations de partout dans le monde, au cours des dernières années, on a cherché à organiser différemment les équipes de transformation numérique – afin de s’assurer que les efforts de modernisation transcendent les cloisons ministérielles et ont une incidence au niveau organisationnel. Dans ces cas, les mandats ministériels existants ont dû évoluer, tout comme les rôles de leadership au sein du secteur public, afin de rendre possibles les efforts visant à se doter d’une capacité dédiée à la transformation numérique. Ces processus peuvent être perturbateurs, et il est donc important de veiller à ce que le rythme des changements soit gérable dans les organisations.

Les cinq éléments suivants sont ressortis lors des discussions avec les intervenants de partout au Canada relativement à l’organisation nécessaire à la prestation numérique.

Leadership ciblé

Les pratiques exemplaires internationales ont illustré la nécessité d’un leadership horizontal solide pour faire avancer la transformation numérique.

• Les organes de transformation numérique des autres administrations ont tendance à être organisées à partir d’organismes centraux (par exemple, Bureau du Conseil des ministres, Trésor).
• Le leadership horizontal a été désigné comme un facteur important afin de garantir que la transformation numérique puisse aller au‑delà des cloisons ministérielles et que les services tiennent compte des besoins des citoyens, qui ne font pas la distinction entre les ministères ou les ordres de gouvernements.
• Dans de nombreux cas, on a mentionné que la présence d’un champion dédié était essentielle afin de contribuer à surmonter les obstacles, à créer des possibilités de partenariat et à obtenir des appuis dans toute l’organisation.

Les rôles de leadership en évolution

Un certain nombre d’intervenants ont confié qu’au cours des dernières années, leur organisation a constaté l’évolution du rôle de dirigeant principal de l’information (DPI) et l’émergence de directeurs du numérique.

• Traditionnellement, la personne remplissant la fonction de DPI est le leader de facto pour toutes les activités liées à la TI au sein d’une organisation. Au fil du temps, les responsabilités des DPI se sont élargies pour englober toute fonction liée à la technologie. Cet élargissement de mandat est de plus en plus insoutenable alors que le numérique devient un fondement critique de chaque programme et de chaque service gouvernementaux.
• Une tendance récente est l’émergence du poste de directeur du numérique, qui est observée dans plusieurs administrations du Canada : la Ville de Vancouver, la Province de l’Ontario et plusieurs institutions fédérales, y compris Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE) et l’Office national du film du Canada. Bien que les DPI s’occupent des fonctions technologiques qui se rapportent aux services administratifs et à la cybersécurité, les directeurs du numérique jouent un rôle plus large dans le contexte de la transformation organisationnelle et de l’utilisation de technologies pour atteindre les objectifs liés aux services aux citoyens. Le lien hiérarchique entre ces rôles varie d’une organisation à l’autre.

Révolution par opposition à évolution

Un certain nombre d’intervenants ont indiqué qu’il serait important de trouver l’équilibre optimal entre la révolution et l’évolution.

• Selon certains intervenants, la taille et la portée du gouvernement fédéral font en sorte qu’il est difficile de réaliser des initiatives de transformation à grande échelle au cours de brèves périodes, surtout comparativement à l’évolution rapide du secteur des technologies privé.
• Un certain nombre de participants ont mentionné qu’il existe des raisons légitimes pour lesquelles une approche révolutionnaire ne peut être appliquée systématiquement. Certaines parties du gouvernement sont censées évoluer lentement par définition, et leurs cadres législatifs et de politiques en tiennent souvent compte. De plus, les services essentiels à la mission qui assurent la sécurité des Canadiens et de leurs renseignements personnels doivent être maintenus tout au long de n’importe quel processus de transformation.
• Puisque certaines parties du gouvernement peuvent agir plus lestement que d’autres, on a fait observer qu’il faudrait favoriser et encourager les progrès graduels. La taille et la complexité du gouvernement dans son ensemble ne devraient pas nuire à la volonté de franchir de petites étapes en vue d’améliorer la prestation des services numériques au sein d’un milieu propice au succès.

« Travailler ouvertement »

Depuis sa création, l’instance responsable de la transformation numérique du Royaume-Uni, le Government Digital Service, soutient qu’il faut « travailler ouvertement » pour accélérer les changements à l’échelle du gouvernement. On a souligné que d’autres administrations ont depuis suivi l’approche du Royaume-Uni.

• Les organismes de transformation numérique d’autres administrations travaillent ouvertement à l’aide de blogues, de médias sociaux et du partage de code au moyen de plateformes libres. Ainsi, d’autres ministères et administrations peuvent réutiliser et adapter le code et les idées rapidement et gratuitement.
• Étant donné que la plupart des ministères, des gouvernements et des administrations font face à des questions semblables, on a souligné qu’en « travaillant ouvertement », on permet de reproduire les pratiques exemplaires et de les adapter à d’autres échelles, de même que des solutions aux défis et aux échecs. La réutilisation des stratégies numériques, des normes et du code source ouvert vient aussi réduire les coûts et aider diverses parties du gouvernement à coordonner leurs efforts, à accélérer les changements et à se soutenir mutuellement.
• Le fait de travailler ouvertement a aussi été souligné comme revêtant une importance symbolique, puisqu’il démontre une approche différente vis‑à‑vis le gouvernement où l’on fait confiance aux employés et où on leur donne les moyens d’agir au lieu de favoriser l’anonymat au profit d’une voix institutionnelle. On estimait que ce changement symbolique était essentiel non seulement afin d’acquérir la crédibilité et la latitude nécessaires pour faire avancer les changements, mais aussi afin d’attirer et de maintenir en poste des personnes possédant de nouveaux types de talents dynamiques.
• Cette approche démontre également de la transparence, en plus de favoriser une plus grande collaboration des citoyens avec le gouvernement, autant dans le secteur des technologies que dans le grand public. Tout comme les initiatives du gouvernement ouvert, les efforts destinés à travailler ouvertement peuvent contribuer à renforcer la confiance et la mobilisation entre les citoyens et le gouvernement.

Améliorer les services grâce aux données

Les données jouent un rôle essentiel afin d’éclairer et d’améliorer la prestation des services, malgré les questions complexes liées aux politiques et à la perception du public relativement à l’utilisation des données et à la protection des renseignements personnels.

• À leur base, tous les services sont alimentés par des données, et la capacité d’utiliser et d’échanger des données constitue l’une des caractéristiques définissant la prestation des services à l’ère numérique. L’échange de données rend possibles des expériences d’utilisateur intégrées et hautement personnalisées sur les plateformes numériques auxquelles les citoyens sont de plus en plus habitués dans le secteur privé.
• Un grand nombre d’intervenants ont soulevé le fait que, dans certains cas, des obstacles particuliers liés aux lois et aux politiques interdisent l’échange de données entre les organisations gouvernementales et d’autres ordres de gouvernement. Une grande partie du cadre relatif aux lois et aux règlements concernant la protection des renseignements personnels remonte à l’ère antérieure à Internet. On a souligné que les possibilités de prestation des services personnalisés relatives à l’ère numérique n’avaient pas été anticipées dans le « labyrinthe de règles » actuels qui régit l’utilisation des données.
• L’incidence sur l’opinion publique perçue a aussi été soulevée comme un frein à de rapides changements dans ce domaine. Bien que l’on considère généralement que le public s’attend à ce que le gouvernement respecte une norme supérieure en matière de protection et d’utilisation des données par rapport au secteur privé, on a peu fait pour appuyer ces hypothèses de façon quantitative. Sans transformer la conversation sur l’utilisation des données au gouvernement, il sera difficile d’envisager un bond considérable en matière d’intégration et de personnalisation des services gouvernementaux. Bon nombre d’intervenants ont indiqué qu’il serait utile d’avoir une vaste conversation sur la protection et l’utilisation des renseignements personnels avec les Canadiens.

Les gens sont au cœur de toutes les activités du gouvernement, et les technologies ne font pas exception. Au gouvernement du Canada, un nombre élevé de personnes travaillent à des questions liées à la TI, y compris les plus de 17 200 fonctionnaires fédéraux qui font partie de la classification Systèmes d’ordinateurs (CS). Les intervenants ont toutefois expliqué que les gouvernements ont eu de la difficulté à suivre le rythme des avancées des technologies numériques, que ce soit en tenant à jour et en perfectionnant les compétences de leur effectif, ainsi qu’en recrutant et en maintenant en poste la nouvelle génération de talents. Parmi les plus de 17 200 travailleurs de la TI au gouvernement fédéral, 15 % seulement appartiennent à la génération des milléniaux (comparativement à 24 % pour l’ensemble de l’effectif de la fonction publique). L’âge moyen des employés du groupe CS a augmenté pour passer de 40 à l’année 2000 à 46 à l’année 2016. Le gouvernement a aussi eu de la difficulté à maintenir un effectif de la TI diversifié : le pourcentage des femmes dans la catégorie CS a diminué pour passer de 30 % en 2000 à 27 % en 2016 – cette tendance est encore plus marquée chez les milléniaux –, alors que, dans la fonction publique dans son ensemble, l’effectif est composé à 55 % de femmes. Ces tendances présentent un défi de taille, surtout dans un domaine qui évolue aussi rapidement. Les participants ont soulevé la crainte que, sans effort concerté pour renouveler son effectif, le gouvernement du Canada continuera de se laisser distancer quant à sa capacité de tirer parti des nouveaux outils et des nouvelles technologies numériques afin de répondre aux attentes croissantes des citoyens.

Dans le cadre des séances de mobilisation organisées dans l’ensemble du pays, les six éléments suivants sont ressortis lors de discussions avec les intervenants à propos du talent numérique.

Entrer en contact avec les personnes talentueuses à l’externe

Le gouvernement fédéral doit trouver de meilleurs moyens de jumeler les personnes talentueuses de l’extérieur aux possibilités internes.

• Pour de nombreux professionnels du numérique à l’extérieur du gouvernement, le consensus était qu’ils ne savent pas comment s’y retrouver parmi les possibilités d’emploi dans la fonction publique, ou encore où trouver des possibilités concurrentielles qui répondent à leurs attentes dans le secteur public.
• Bien que des mécanismes comme Échanges Canada et les régimes de dotation plus souples introduits récemment rendent relativement facile et rapide, pour les gestionnaires responsables de l’embauche, l’intégration au gouvernement de professionnels de l’externe pour de brèves affectations ou des emplois pour une durée indéterminée, on estime que ces mécanismes ne suffisent pas à eux seuls pour attirer les personnes talentueuses sans une initiative plus vaste d’image de marque et de recrutement externe.
• Même en disposant de mécanismes d’embauche adéquats, la plupart des gestionnaires de la fonction publique ne sauraient pas où trouver de nouveaux talents du numérique, ou vice versa. Il y a un besoin systématique d’un rôle de « service de jumelage des talents » qui peut faire le pont entre les personnes très talentueuses du numérique à l’externe – autant les nouveaux diplômés que les professionnels en milieu de carrière – et les débouchés dans la fonction publique du Canada.

Périodes d’affectation souples

Les intervenants ont indiqué que bien que beaucoup de gens du secteur des technologies soient motivés par le sentiment d’accomplir une mission et cherchent des façons d’avoir un véritable impact, dans de nombreux cas, ces personnes sont à la recherche de souplesse plutôt que d’options de carrière permanentes.

• On a relevé l’importance du sentiment d’accomplir une mission pour un grand nombre de travailleurs du secteur des technologies. Bien qu’elles ne s’intéressent généralement pas à une carrière à long terme dans de grandes organisations comme le gouvernement fédéral, ces personnes souhaitent résoudre des problèmes – surtout ceux qui peuvent les rendre témoins d’améliorations concrètes aux services au public. La création de programmes comme Code for America aux États‑Unis s’appuie fortement sur ce concept. Un grand nombre de professionnels souhaitent servir leur pays, ne serait‑ce que sur une courte période, dans le cadre d’un exercice similaire au service militaire ou volontaire.
• D’après les participants, l’idée, souvent exprimée, que le gouvernement ne peut offrir de salaires concurrentiels pour attirer les personnes les plus talentueuses dans le domaine technologique semblerait être un mythe, du moins en partie. Même si un certain pourcentage des professionnels du numérique sont principalement motivés par des avantages financiers que le gouvernement ne pourrait pas leur offrir de manière réaliste, ils sont encore plus nombreux à chercher l’épanouissement professionnel et le sentiment d’être utile, que la fonction publique peut offrir. On a aussi relevé que, considérant la marge de manœuvre dont disposent les gestionnaires responsables de l’embauche dans les échelles salariales existantes, les postes d’entrée sont relativement concurrentiels par rapport aux postes d’entrée dans les grandes entreprises technologiques.
• Certains participants ont par ailleurs indiqué que le secteur public peut présenter un défi intellectuel attrayant aux yeux des travailleurs des domaines du numérique, des données et de la conception, vu le fait que les problèmes auxquels le gouvernement s’attaque – aux échelles municipale, provinciale et fédérale – sont, dans bien des cas, à grande échelle et complexes.

Mobilisation avec les étudiants et les universités

Les participants ont mentionné qu’il était dans l’intérêt du gouvernement fédéral de mobiliser différemment et plus tôt les personnes talentueuses de la conception et du numérique dans les universités et les collèges. En effet, les approches de recrutement traditionnelles accusent un retard par rapport aux concurrents du secteur privé qui s’intéressent au même bassin de personnes talentueuses.

• Bien que le gouvernement ait un avantage concurrentiel au chapitre du recrutement des talents en ce qui concerne le sentiment d’accomplir une mission qu’il peut offrir, un thème qui a été exprimé fréquemment est la concurrence féroce à l’égard de la nouvelle génération de travailleurs technologiques.
• On a indiqué que le secteur privé mobilise de plus en plus tôt la nouvelle génération de talents du numérique. Il va même jusqu’à mettre en place des programmes destinés à entrer en contact avec les élèves du secondaire, ou lorsqu’ils sont plus jeunes, dans le but de mousser sa notoriété et d’influencer le choix de carrière de ces élèves. Trop souvent, le recrutement postsecondaire par les ministères est considéré qu’une fois que les étudiants sont sur le point d’obtenir leur diplôme, alors que bon nombre d’entre eux ont déjà reçu des offres attrayantes d’entreprises de premier plan du secteur privé ou d’entreprises en démarrage.
• Même si le gouvernement fédéral accepte le placement d’étudiants, ces programmes puisent en grande partie dans les universités et les collèges de la région de la capitale nationale et des environs, vu leur proximité géographique avec la plupart des administrations centrales des ministères. En outre, on a indiqué qu’il y a insuffisamment de mobilisation avec les programmes d’informatique, de sciences des données et de réflexion conceptuelle, des compétences qui sont de plus en plus importantes pour le gouvernement et qui n’ont pas été ciblées de la même façon que les programmes de politiques publiques et d’administration.

Nouveaux modèles de création conjointe

Lors des séances de mobilisation, on a fait observer qu’il y a une « troisième façon » émergente, autre que le développement de solutions à l’interne et les achats commerciaux. Cette façon tire parti de modèles de création conjointe avec les communautés de technologies civiles, à l’aide de code source ouvert.

• Traditionnellement, le gouvernement fédéral a soit élaboré des solutions technologiques à l’interne, soit acquis des services auprès du secteur privé. On a indiqué qu’une trop grande dépendance vis‑à‑vis l’une ou l’autre des approches présente des risques : le développement interne peut faire en sorte que l’on ne tire pas parti des solutions ultramodernes du secteur privé, tandis qu’une trop grande dépendance vis‑à‑vis l’externalisation peut conduire à l’asservissement à un fournisseur et à l’atrophie des capacités techniques internes.
• La venue des plateformes libres et des modèles distribués de collaboration a été soulignée comme ayant ouvert de nouvelles possibilités liées à un modèle hybride permettant la création conjointe entre le gouvernement, les communautés de technologies civiles ou les entreprises en démarrage et les entrepreneurs.
• Les intervenants ont fait observer que ces approches ne sont pas mutuellement exclusives. Vu l’ampleur des besoins technologiques du gouvernement du Canada – avec plus de 5 milliards de dollars en dépenses annuelles liées à la TI – il sera nécessaire de combiner le développement interne, les achats et la création conjointe afin de répondre aux besoins numériques du gouvernement.
• Certaines personnes ont aussi encouragé le gouvernement à envisager la notion du « gouvernement en tant que plateforme » inventée par Tim O’Reilly et explorée davantage par le Government Digital Service du Royaume-Uni. Le gouvernement du Canada a déjà franchi certaines étapes dans cette direction, notamment par l’intermédiaire du programme IMPÔTNET de l’Agence du revenu du Canada.

Les talents au‑delà de la région de la capitale nationale

Les professionnels du numérique ont indiqué que s’ils souhaitaient travailler pour le gouvernement fédéral, ils ne devraient pas avoir à se trouver physiquement à Ottawa.

• On a souligné que le fait d’exiger que les personnes talentueuses dans le domaine numérique vivent dans la région de la capitale nationale réduit les possibilités de travailler avec les personnes les plus brillantes du Canada. Parmi les nouveaux modèles soumis à l’étude, on trouve l’établissement d’« succursales de l’innovation » qui rassemblent diverses administrations et les personnes talentueuses de l’extérieur dans un esprit de collaboration.
• On a fait observer qu’un certain nombre d’organisations – y compris les institutions financières et les grands détaillants – se tournent vers un modèle où leurs équipes de l’innovation numérique se situent à l’extérieur de leur siège social. On a ainsi l’occasion d’établir une culture différente et de permettre à ces organisations de puiser dans les talents dans des régions différentes du Canada.
• Un grand nombre de personnes ont affirmé que le fait de déménager dans la région de la capitale nationale afin de travailler pour le gouvernement – ne serait‑ce que durant une ou deux années – aurait un important effet dissuasif. Les personnes talentueuses dans le domaine numérique au Canada sont dispersées partout au pays; on trouve d’importants carrefours technologiques dans un grand nombre de municipalités et de régions. Les participants ont encouragé le gouvernement fédéral à trouver des moyens de puiser dans les talents peu importe où ils se trouvent, et non pas seulement là où se trouvent les bureaux du gouvernement. Les technologies modernes permettent aux employés de travailler de façon virtuelle, et le gouvernement du Canada devrait avoir une empreinte nationale qui favorise la viabilité économique des collectivités locales.

Favoriser les talents de pointe au gouvernement

La fonction publique du Canada doit mieux tirer parti des talents qui se trouvent déjà au gouvernement. Pour ce faire, il faut rendre l’innovation possible de l’intérieur et favoriser les communautés de pratique de nouvelle génération afin d’améliorer les compétences numériques.

• Vu le considérable effectif de la TI au gouvernement du Canada, les possibilités de mieux exploiter la base de talents existante ont été désignées comme un besoin important. Les programmes comme le Carrefour d’emploi de GCconnex, le projet pilote Agents libres de Ressources naturelles Canada et les micromissions sont un début, mais il faut aller plus loin.
• L’apprentissage continu a été un élément important à retenir de ces discussions. Surtout dans le cas de l’effectif existant du groupe CS au gouvernement fédéral, il est de plus en plus important de trouver des moyens de renforcer la capacité numérique et de promouvoir le perfectionnement professionnel. Bon nombre des domaines d’expertise sur lesquels l’accent est maintenant mis dans le secteur privé – particulièrement la conception centrée sur l’utilisateur, l’infonuagique et les compétences en développement agile – ont été décrits comme étant encore rares au gouvernement. Un certain nombre de participants ont indiqué que le renforcement des compétences et de l’expertise de l’effectif du groupe CS pourrait se faire à l’aide de stratégies comprenant le mentorat, l’encadrement, les ateliers, les échanges ou les programmes de rotation avec d’autres administrations, ainsi que l’observation au poste de travail.
• Au‑delà de l’effectif CS, on a indiqué qu’il faut améliorer la littératie numérique dans l’ensemble de la fonction publique. Étant donné que les technologies sous‑tendent de plus en plus la quasi-totalité des questions liées aux politiques, des programmes et des services, les fonctionnaires à tous les paliers ont besoin d’une connaissance de base du fonctionnement des technologies afin de prodiguer des conseils judicieux et de prendre des décisions éclairées.

L’élaboration de la nouvelle génération de services aux Canadiens dans le monde numérique signifie, avant tout, qu’il faut adopter une approche de conception et de prestation qui est centrée sur l’utilisateur. Même si cette approche semblait logique en surface, on a souvent souligné qu’elle va à l’inverse de la façon dont les gouvernements ont tendance à fonctionner. D’après l’expérience d’autres administrations à qui l’on a parlé, il faut un effort concerté afin d’institutionnaliser de nouvelles façons de travailler en changeant les incitatifs, les processus et la culture des ministères. Sans ces réformes, l’adoption d’outils en ligne modernes pour la prestation des services ne conduira qu’à des améliorations superficielles au système en place. Il faut apporter des changements plus en profondeur afin d’être en mesure d’améliorer la façon dont le gouvernement offre les services à l’ère numérique, qu’il s’agisse de l’interface utilisateur ou des processus ministériels, ou encore des données et de l’infrastructure qui sous‑tendent les programmes et les opérations du gouvernement.

À l’aide de séances de mobilisation organisées dans l’ensemble du pays, les cinq éléments suivants sont ressortis des discussions avec les intervenants.

Les besoins des utilisateurs d’abord

Le fait de placer les besoins des utilisateurs au cœur de la conception de tous les services a été désigné de façon générale comme essentiel, en plus de nécessiter une compréhension des conséquences pour la culture, les incitatifs et les structures en place au gouvernement.

• Les participants ont souligné que, traditionnellement, la conception des services gouvernementaux a tendance à faire passer les besoins des ministères avant ceux des utilisateurs. Un profond changement culturel sera nécessaire afin de renverser ces processus.
• Un certain nombre d’administrations de partout dans le monde ont acquis une expertise en institutionnalisation d’approches de la conception centrée sur l’utilisateur, et le gouvernement du Canada peut apprendre de ces expériences et s’y appuyer. Bon nombre de ces réussites ont été rendues possibles par un leadership soutenu et par la volonté de remettre en question les hypothèses de départ et de changer les processus existants.

Approches itératives

L’importance des approches itératives qui s’appuient sur la rétroaction des utilisateurs à tous les stades a été désignée comme un facteur de réussite important.

• La méthode de développement en cascade – un processus de conception non itératif servant au développement de logiciels, où les progrès sont considérés comme coulant régulièrement vers le bas en allant du concept à la mise en œuvre et au maintien – et le mouvement vers les approches axées sur « un grand lancement et une annonce » dans le cas d’un grand nombre d’initiatives gouvernementales liées à la TI et à la prestation de services ont été désignés comme de grands obstacles à la conception et la prestation centrées sur l’utilisateur.
• Les répondants ont souligné que le secteur privé a adopté une approche qui s’apparente bien plus à des essais « alpha » et « bêta » afin de commencer à petite échelle et d’itérer en matière de conception de logiciels et de services. Par définition, cela veut dire qu’on lance des produits qui ne sont pas entièrement finis et qu’on les améliore au fur et à mesure qu’ils sont essayés par les utilisateurs finaux. Le gouvernement doit alors assumer un type différent de tolérance au risque.
• On a aussi souligné que le succès des itérations est tributaire d’un accès continu à la rétroaction des utilisateurs et aux données. Un certain nombre d’intervenants ont relevé non seulement les avantages associés au fait d’avoir des données de base constantes dans tous les services en ligne offerts, mais aussi les pressions concurrentielles avantageuses qui peuvent être introduites en rendant ces données disponibles au public, en temps réel dans la mesure du possible. On a souligné qu’afin d’accomplir ces types de tableaux de bord des services numériques publics, on a besoin de normes et de méthodes communes pour les données dans l’ensemble des services. Ces normes et méthodes peuvent être intégrées à la conception des logiciels de manière à automatiser la collecte et la publication des données.

Acquérir des compétences en conception centrée sur l’utilisateur

Un certain nombre d’intervenants ont relevé des lacunes dans les compétences qu’il faut combler dans le secteur public, à la croisée de la conception centrée sur l’utilisateur et du prototypage et du développement agiles.

• Les répondants ont indiqué que les approches de la conception centrée sur l’utilisateur – comme la cartographie du parcours du client – peuvent être de nature non numérique, alors même qu’elles jouent un rôle clé dans la transformation de la façon dont les gouvernements offrent les services en ligne aux citoyens.
• D’autres ont souligné que la conception centrée sur l’utilisateur n’est généralement pas une compétence pour laquelle le gouvernement fédéral embauche du personnel ou qui est officiellement intégrée aux organigrammes. L’intégration de la réflexion de la conception centrée sur l’utilisateur au sein de l’organisation, et le fait d’en encourager et d’en mesurer l’utilisation, ont été désignés comme une priorité possible pour contribuer à faire avancer la transformation numérique.

Normes relatives à la conception numérique

Les normes relatives à la conception numérique peuvent faire avancer les changements dans tout le gouvernement, mais elles doivent être adaptées au contexte canadien. Il faut en même temps mettre l’accent sur des questions comme l’accessibilité, l’accès à faible bande passante et les exigences relatives aux langues officielles.

• La rétroaction comprenait le fait que de nombreuses administrations du monde ont mis en place des normes liées à la conception numérique afin de faire avancer l’adoption du numérique et d’améliorer la qualité des services en ligne. Ces normes, surtout lorsqu’elles sont obligatoires, peuvent jouer un rôle clé afin de faire changer les stratégies et les comportements dans les grandes organisations.
• Dans le contexte canadien, des questions particulières ont été désignées comme devant être prises en considération au moment de créer de telles normes. Les exigences du gouvernement fédéral relativement à l’accessibilité des sites Web figurent parmi les plus robustes dans le monde, et il faut les respecter. Compte tenu de la portée géographique du Canada, il y a des régions importantes du pays où l’accès à Internet est à faible bande passante ou limité, ce dont il faut tenir compte au moment d’élaborer les normes de conception. De plus, les exigences propres aux langues officielles s’appliquent à tout service numérique que crée le gouvernement fédéral.

Extensibilité et partage des innovations

On a souvent mentionné que le leadership central est important afin de contribuer à l’extensibilité des innovations en jumelant les idées, les pratiques exemplaires et les possibilités dans l’ensemble du gouvernement et avec d’autres administrations.

• Bien qu’il y ait des foyers d’innovation au gouvernement du Canada, bon nombre de participants possédant une expérience de travail dans la fonction publique fédérale ont fait observer qu’il manque de ressources dédiées ayant pour mandat d’échelonner les innovations dans tout le système.
• Les séances de mobilisation pancanadiennes ont révélé qu’à l’extérieur du gouvernement fédéral, d’importantes innovations se produisent aux échelles provinciale et municipale. En parallèle, les gouvernements étrangers offrent une source profonde d’expériences et de pratiques exemplaires qui peuvent être adaptées au contexte canadien. On a relevé la nécessité de collaborer, en temps réel, entre les administrations afin d’échanger des idées et des solutions.

Alors que le gouvernement du Canada améliore son utilisation des technologies numériques, il doit s’assurer que les éléments techniques de base nécessaires au succès sont en place. En 2016, le SCT a publié un nouveau Plan stratégique de la TI et la Stratégie d’adoption de l’informatique en nuage, qui donnent une orientation sur certains de ces éléments de base. On a toutefois souligné que ce ne sont pas toutes les parties de l’écosystème de la TI du gouvernement du Canada qui évoluent au même rythme, ce qui rend difficile, pour le gouvernement dans son ensemble, d’exploiter le plein potentiel de la transformation numérique. La rétroaction des participants et l’expérience d’autres administrations mettent en évidence le fait que des outils habilitants transversaux adéquats doivent être en place afin d’établir un véritable gouvernement numérique.

Les cinq questions clés suivantes sont ressorties des discussions avec les intervenants.

Remise en question des pratiques d’approvisionnement

On a indiqué que les pratiques d’approvisionnement existantes empêchent le développement itératif à petite échelle avec le secteur privé et rendent difficile, pour les entreprises en démarrage et les acteurs non traditionnels, la collaboration avec le gouvernement.

• La rétroaction reçue indique que les pratiques d’approvisionnement en TI actuelles présentent plusieurs obstacles aux petits acteurs. En règle générale, on diffuse des demandes de propositions (DDP) à grande échelle afin de réduire au minimum la fréquence à laquelle un ministère doit faire appel au marché. Ces grandes DDP empêchent les petites organisations de présenter une demande, vu l’échelle, la complexité et les ressources nécessaires pour y répondre. Un grand nombre d’intervenants ont soulevé la nécessité de fournir une orientation sur la façon de procéder à l’approvisionnement itératif et à petite échelle, y compris pour les solutions logicielles libres, semblable au cadre de micro-achats de 18F ou au carrefour numérique du GDS.

• Bon nombre d’entreprises en démarrage ont manifesté leur intérêt à collaborer avec les gouvernements de façons non traditionnelles dans le but de contribuer à résoudre les problèmes tout en prouvant leurs modèles d’affaires. Le gouvernement fédéral demeure l’un des plus grands marchés potentiels au Canada pour les entreprises, et plusieurs entreprises en démarrage ont affirmé que même si elles accueillaient favorablement la possibilité de collaborer avec le gouvernement, elles ne croient pas en avoir l’occasion ou le mécanisme nécessaire. Les participants ont proposé des solutions comme la diffusion, par le gouvernement, de « problèmes » ou de « défis » pour lesquels les entreprises en démarrage pourraient offrir des solutions – de façon analogue aux modèles d’accélérateur civique que les villes de Guelph et de Montréal mettent à l’essai.

Technologies infonuagiques et libres

L’utilisation de technologies infonuagiques et libres a été désignée comme un élément fondamental de l’innovation numérique.

• Plusieurs représentants de l’industrie ont affirmé que même si la publication de la Stratégie d’adoption de l’informatique en nuage du SCT, en 2016, représentait une première étape importante, restent d’importants obstacles à l’utilisation de l’infonuagique au gouvernement. Aux échelles provinciale et municipale, on a mentionné que l’incertitude quant aux exigences en matière de résidence des données a eu pour effet de ralentir l’adoption des services infonuagiques novateurs.
• Les participants ont souligné que les plateformes de sources libres sont devenues un élément fondamental de plus en plus important pour la transformation numérique dans les organisations du secteur public de partout dans le monde. Les équipes de transformation numérique aux États‑Unis et au Royaume-Uni ont insisté sur le rôle crucial qu’a joué le code source ouvert dans leurs réussites à ce jour; le Government Digital Service du Royaume-Uni a nommé un responsable des sources ouvertes qui est à la tête des efforts de collaboration et de partage avec les communautés de sources ouvertes de partout dans le monde.
• Bien que le gouvernement du Canada ait franchi des étapes initiales en vue de l’utilisation des sources libres, il existe encore une méconnaissance et une gêne face à l’utilisation des sources ouvertes dans l’ensemble de l’organisation. Les principaux projets de sources libres comprennent la Boîte à outils de l’expérience Web et la plateforme de collaboration interne GCconnex, qui ont depuis été adoptées et exploitées par d’autres administrations. Lors du sommet de 2016 du Open Government Partnership, le gouvernement du Canada s’est engagé à communiquer ses expériences des plateformes collaboratives libres et à convoquer une conférence virtuelle sur les sources ouvertes au gouvernement.

Identité numérique

L’identité numérique a été désignée comme un élément de base important afin d’améliorer les services numériques dans tout le gouvernement du Canada et entre les administrations.

• L’un des éléments fondamentaux de la prestation des services numériques est l’identité numérique : à moins de pouvoir facilement confirmer son identité en ligne, un citoyen ne peut pas accéder aux services qui nécessitent la validation de l’identité. Même si tous les ministères qui offrent des services en ligne emploient une forme ou une autre d’authentification, le manque d’uniformité à l’échelle des ministères du gouvernement fédéral a été relevé. De même, le manque d’approches uniformes a été souligné comme un facteur empêchant l’utilisation d’une identité numérique partagée qui pourrait permettre aux citoyens d’accéder aux services dans plusieurs ordres de gouvernement.
• On a fait mention de progrès réalisés au cours des dernières années au chapitre de l’identité numérique, y compris le Renouvellement de l’authentification électronique et les services d’authentification normalisés SecureKey de Concierge et CléGC. Ces services permettent aux utilisateurs d’inscrire les justificatifs de leur choix de certaines institutions financières ou du gouvernement du Canada afin d’accéder aux services gouvernementaux en ligne. Dernièrement, l’Agence du revenu du Canada et Service Canada ont également lancé un programme qui permet aux utilisateurs de passer facilement du site Web sécurisé d’un ministère à celui de l’autre, sans avoir à rouvrir de session. Parmi les autres progrès accomplis, on trouve l’élaboration du Cadre de confiance pancanadien, qui normalise les processus permettant de faire confiance aux identités numériques entre les administrations.
• Malgré ces éléments fondamentaux, beaucoup de participants ont dit vouloir que le gouvernement fédéral assume un rôle de leadership plus fort et qu’il mette à l’essai des solutions d’identité numérique entre les divers champs de compétence.

Systèmes patrimoniaux

L’une des questions soulevées par un grand nombre d’intervenants du secteur public est les difficultés que cause au gouvernement la nécessité de maintenir d’anciens systèmes essentiels à la mission, et ce, tout en faisant des expériences avec de nouvelles solutions et en les prototypant de manière agile.

• Le gouvernement du Canada – comme bien d’autres administrations – continue de maintenir des milliers de systèmes informatiques patrimoniaux qui soutiennent les services essentiels à la mission. Bien que certains ministères aient mis en place des programmes destinés à moderniser ces systèmes, l’infrastructure existante doit être maintenue jusqu’à ce que les services puissent être entièrement intégrés à des plateformes modernes.
• Les participants ont souligné que bien que l’intégration des services numériques ultramodernes aux plateformes plus âgées présente divers défis, on peut tout de même entreprendre des travaux visant à élaborer des services orientés vers le client et centrés sur l’utilisateur qui sont reliés aux anciens systèmes.
• Les gouvernements ne sont pas seuls à faire face à ces défis. On a observé que les institutions financières offrent un point de comparaison utile, puisqu’elles font face à des questions semblables, relatives à la taille de leur organisation, à leur culture et à leur dépendance vis‑à‑vis de systèmes patrimoniaux. Malgré ces défis, bon nombre d’institutions financières ont réussi à moderniser radicalement les services orientés vers le client au cours de la dernière décennie, malgré qu’elles aient dû maintenir en coulisse divers anciens systèmes informatiques.

Littératie numérique

La littératie numérique en général a été désignée comme essentielle, dans tout le gouvernement ainsi qu’à tous les ordres et dans toutes les fonctions, pour soutenir une prise de décisions intelligentes dans un monde où, de plus en plus, les questions liées aux politiques, les programmes et les services possèdent tous une composante numérique.

• Plusieurs intervenants ont souligné que la littératie numérique doit devenir une compétence de base chez tous les fonctionnaires. À tous les niveaux, ceux-ci doivent comprendre le fonctionnement des technologies afin de prodiguer des conseils judicieux et de prendre de bonnes décisions. Par extension, la littératie numérique est essentielle afin de comprendre la viabilité, le degré d’effort et le coût associés à la migration vers de nouvelles solutions et à une surveillance efficace des projets axés sur la TI au gouvernement.
• On a également indiqué que la question de la littératie numérique devrait être prise en considération dans le contexte de l’arrivée des nouveaux fonctionnaires. On a souligné que les bases de la gestion technologique et du codage devraient être intégrées au programme d’études des écoles de politiques publiques, tout comme les statistiques et l’économie sont désormais mises en valeur dans la trousse d’outils de base des fonctionnaires qui prodiguent des conseils sur les politiques et qui gèrent des programmes dans les gouvernements.

Le présent rapport n’est que le début d’une conversation continue sur le gouvernement numérique. Alors qu’évoluent les travaux destinés à élaborer une approche canadienne en matière de gouvernement numérique, votre rétroaction et vos idées joueront un rôle essentiel afin que les efforts continuent d’être centrés sur les besoins des citoyens. De bien des façons, ces travaux visent à contribuer à un plus vaste échange d’expériences et d’apprentissages sur les initiatives numériques dans l’optique de travailler ouvertement – qu’il s’agisse de tous les ordres de gouvernement ou des partenaires du secteur privé, du milieu universitaire et des collectivités.

Si vous avez des idées sur la transformation numérique, la prestation des services numériques ou l’un des sujets ci‑dessus, veuillez rester en contact. Faites-nous part de vos réflexions en envoyant un courriel à l’adresse cds-snc@tbs-sct.gc.ca

Vous pouvez aussi communiquer avec nous sur Twitter à @SNC_GC ou en utilisant le mot‑clic #GCnumérique.

Nous sommes très reconnaissants de l’attention, des idées et du temps que tous les intervenants ont apportés à la discussion. Nous avons aussi grandement apprécié les contributions des partenaires provinciaux et communautaires qui ont contribué à animer et à organiser les rencontres partout au Canada. Nous espérons que ce processus sera le début d’un dialogue continu et d’une constante collaboration, ce qui nous permettra d’apprendre continuellement de nos efforts mutuels destinés à concevoir de meilleurs services numériques pour tous les Canadiens dans l’ensemble du pays.